Waar vroeger van managers werd verwacht dat zij controle hadden over organisaties, groeit steeds meer het besef dat het managen van onzekerheden en onvoorspelbare gebeurtenissen een belangrijk aandachtsgebied is. Afgelopen week mocht ik de oratie bijwonen van een goede bekende (Nol, bij deze nog van harte!) die de leerstoel 'managementwetenschappen, in het bijzonder management in complexiteit' heeft aanvaard bij de Open Universiteit. Interessant betoog wat bij mij direct herkenning opriep ten aanzien van ons eigen vakgebied; fusies en overnames en strategievorming. Ten eerste wat betreft het managen van een fusie- en overname proces wat voor een groot deel ook gaat om het managen van procesmatige onzekerheden. Ten tweede wat ons betreft de strategische beslissingen om te investeren danwel te desinvesteren gebaseerd op een onzekere aanname ten aanzien va de toekomst van de betreffende onderneming. In het verlengde hiervan de waardering van een onderneming die zou kunnen worden geacquireerd (of verkocht), welke gebaseerd is op een groot aantal onzekere aannames. Sommige personen of organisaties krijgen in de praktijk een goeroe-status; ...

Een goede M&A deal wordt gemanaged als een systeem. Van het begin tot het einde van het proces zijn heel veel acties met elkaar verbonden. Vanzelfsprekend misschien van een afstand bekeken, of in theorie, maar in de praktijk gaat daarin veel fout. Een ervaren M&A adviseur kent de onderlinge verbanden tussen acties en momenten en kan die managen. M&A is een schaakspel waarin je niet alleen een aantal zetten vooruit moet kunnen denken, maar waarbij je ook rekening houdt met zowel kansen als onzekerheden en last but not least met relaties en onvoorspelbare agenda's en gedrag. Dat wil niet zeggen dat goede en ervaren adviseurs een garantie zijn voor het maken van 'de perfecte deal,' maar op z'n minst kan het proces geoptimaliseerd worden in een onzekere en ontwikkelende omgeving en in (internationale en deels onbekende) markten waarin je te maken hebt met ondernemingen en mensen die elkaar nog jaren tegenkomen in wat voor setting dan ook en waarin het managen van afbreukrisico's dus ook belangrijk is.
Systematisch een deal ...

Worden M&A transacties strategisch gepland of komen ze 'by surprise.' Het antwoord op die vraag zal afhangen van het perspectief waarin deze wordt gesteld: vanuit acquisitieperspectief of vanuit het perspectief van de koper. Verkoop is vaak meer gedreven door events en door (veranderde) inzichten van verkopende aandeelhouders dan dat er sprake is van bewust strategisch handelen vanuit de onderneming. 

Afgelopen week was ik buiten het land en sprak ik samen met mijn klant met de aandeelhouder van een interessante onderneming. De ondernemer, die eindelijk had ingestemd met een ontmoeting, merkte direct op dat hij niet te koop was. En wij direct bevestigden dat wij natuurlijk niet willen kopen. Nu niet dan. Maar wel later. Althans, als het van beide kanten blijkt te werken in een te verkennen samenwerking. Gewoon geleidelijk en met lange termijn perspectief werken aan een relatie en zodra de tijden rijp zijn mogelijk verzilveren. Geduld. Relatie bouwen. Zorgen dat je bij de preferred options hoort.

Vanuit verkoop perspectief gezien is het niet anders. De meeste ondernemingen zijn ...

De vraag die ik mijzelf stel, is of veel ondernemingen niet te ver zijn verwijderd van visionair ondernemerschap en het management niet te veel vervreemd is geraakt van de roots van de ondernemingen die zij leiden. De gemiddelde mission statement staat vol platitudes waardoor deze weinig onderscheidend is. We willen allemaal de beste zijn, excelleren, winsten maximaliseren etc. Maar waar zijn we nog uniek in? Waar is de passie? En waar willen we naartoe? Hoeveel visionaire ondernemingen zijn er noch? Laat staan visionaire leiders. 

Vorige week was ik in Singapore voor een klant. Prettig geluncht met een erudiete advocaat van in de 60. Hij heeft Singapore zien ontstaan en vertelde over de historie. Pas aan het einde van de jaren '70 is daar met een ongelofelijke visie van de Li familie iets ontwikkeld wat zijn weerga niet kent en wat inmiddels een solide centrum is geworden in het Verre Oosten. 

Of kijk naar Shenzhen, direct over de grens in China bij Hong Kong. Ongeveer 15 jaar geleden was het ...

In de wereld van fusies en overnames leek het tot voor kort maar om één ding te gaan: shareholders value. En direct daar aan gekoppeld uiteraard de beloningen van investeerders, bankiers, sommige bestuurders, en een leger aan adviseurs (eh...waaronder wij). Het opbouwen van een duurzame strategische positie voor een onderneming is nogal eens ondergeschikt gebleken aan de belangen van aandeelhouders op kortere termijn. Bij verkoop van een onderneming gaat het vrijwel altijd uitsluitend om het belang van de aandeelhouder. Het belang van de onderneming zelf en andere daarbij betrokken stakeholders is over het algemeen zeker niet de drijvende kracht achter een verkoop. Het grootste belang is maximalisatie van de opbrengst. Helaas soms ten koste van. Met als consequentie ook dat een groot aantal overgenomen ondernemingen nu zuchten onder de hypotheek die was aangegaan voor de nabije toekomst, de overname moet tenslotte worden gefinancierd.

Zolang het voor de wind gaat was dat geen probleem, maar inmiddels weten we beter. De ellende werd al snel nog groter als de koper een ...